近年来，在国务院国资委的正确领导下，中国建筑材料集团有限公司（以下简称“中国建材集团”）在充分竞争行业和过剩产业经济环境下，发挥中央企业的影响力和带动力，创新发展理念、转变发展方式，实现了跨越式发展，成为推动我国建材行业结构调整和转型升级的中坚力量。2011年，中国建材集团实现营业收入1918亿元，利润总额141亿元，净利润107亿元，上交国家税金138亿元，各项指标大幅增长。凭借这一优异业绩，中国建材集团在全球建材企业中排名第二，在世界500强企业中的排名将得到进一步巩固和提升。在新的起点上，2012年中国建材集团认真贯彻去年底国务院国资委央企负责人会议精神，全面开展“管理提升年”活动，以“五个提升”为抓手，提升规范管理水平、提升精细管理水平、提升信息化管理水平、提升财务管理水平、提升风险管控水平，从而全面推进做强做优，确保全年实现“稳中求进”的目标任务，努力建设世界一流建材产业集团。

       一、认真落实央企负责人会议精神，全面开展“管理提升年”活动

       按照中央经济工作会议“稳中求进”的总体思路，2011年年底召开的中央企业负责人会议提出今年央企的工作重点是“一抓”、“两保”、“三突出”，即要抓好中央经济工作会议精神、十七届六中全会精神和中央企业“十二五”规划纲要的落实；保增长、保稳定；突出转型升级、降本增效和风险管控。为此，2012年国务院国资委在中央企业全面开展“管理提升年”活动，集中力量推进中央企业整体管理水平的提升，夯实发展基础。王勇主任强调，中央企业作为国民经济的骨干和中坚，肩负着重大的历史使命和责任，必须以更加顽强的作风、更加扎实的工作、更加有效的措施，创造更加优秀的经营业绩，为实现国家宏观调控目标做出积极贡献。中央企业必须充分认识强化管理对促进企业健康稳定发展的重要作用，以强化管理为突破口和着手点，充分挖掘自身潜能，集中力量提升管理水平，向管理要质量、向管理要效益，在“保增长、保稳定”的过程中发挥更大的作用。要坚持从严治企，针对企业经营管理上的突出问题和薄弱环节，着力抓好管控机制建设，进一步强化企业管理。

       我国经济随着城镇化和工业化不断推进、人均国民收入水平的提高以及内需潜♌力的发挥，将从高速增长进入平稳较快增长的时期，根据经济学家预测，我国今后的经济增长将长期维持8%左右。国内外形势和中央“稳中求进”的总体思路，对我国建材行业加快转型升级、优化产业布局结构，对企业提高核心竞争力等都提出了更高的要求，带来了机遇和挑战。2012年，建材行业要围绕节能、环保两大主题，在稳步发展的基础上强化结构调整和技术创新。中国建材集团作为行业排头兵企业，要保持稳中有进的良好势头，继续大力推进水泥、玻璃的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业，努力🦩做强做优、建设世界一流企业，在行业结构调整和转型升级中发挥引领和带动作用。

       王勇主任在致中国建材集团的贺信中提出：“希望2012年中国建材集团全面推进‘管理提升年’活动，着力抓好168体育建设，不断提升企业整体素质和品牌形象，加快建设成为具有国际竞争力的世界一流建材产业集团，为国民经🗹济持续健康发展做出更大的贡献。”中国建材集团在2012年工作会议上提出，认真贯彻落实央企负责人会议精神和王勇主任的重要批示👍，全面开展“管理提升年”活动，进一步增强内在素质、提升核心竞争力，夯实集团发展的基础。

       在中国建材集团进入财富世界五百强、站在新的起点上的关键时刻，开展“管理提升年”活动具有深远的意义。首先，开展“管理提升年”活动是应对当前复杂形势的必然选择。外部经济形势越复杂，对企业整体素质的要求就越高。在经济快速发展的时期，经营风险累加、管控能力不足等企业素质短板很容易被掩盖和忽视。在经济发展相对放缓的时期，这些问题则会凸显出来，甚至拖垮企业。面对2012年复杂的经济形势，企业更应该眼睛向内，从严治企，依法治企，苦练内功，化风险为机遇，增强企业素质，提高企业竞争力。第二，开展“管理提升年”活动是确保实现“保增长、保稳定”任务的客观要求。加强管控，降本增效，减少风险，是确保企业在复杂经济形势下实现稳定和增长的关键。第三，开展“管理提升年”活动是深化国企改革、巩固发展成绩的有效途径。在经历三十年的改革开放之后，国有企业日益成长壮大。重大决策、战略选择、资源配置、风险防范等成为当今企业管理的主要内容。管理水平的高低决定着企业能否长久地生存发展，近年来一些大企业轰然倒下，往往都与投资失误或管控不足等深层次的管理问题有关。加强企业管理、推动管理创新是当前国企深化改革、巩固发展成绩、培育具有国际竞争力的大企业的有效途径。第四，开展“管理提升年”活动是中国建材集团抓住发展机遇、提升国际竞争力、实现世界一流目标的迫切需要。过去几年，中国建材集团充分把握我国经济发展和建材行业结构调整的重要机遇，创新发展🍃方式，营业收入从20亿元跃升至近2000亿元，实现了跨越式发展。持续强化管理、提升管理水平、增强集团管控能力对于企业的平稳发展至关重要。在新的发展阶段，要打造绩效优良的世界一流企业，实现基业长青，建设百年老店，迫切需要企业在管理上再上一个台阶，这也是摆在我们面前的重要任务。

       二、以“五个提升”为抓手，稳步提高集团管控能力和企业经营效益

       在多年的联合重组、海外上市和快速成长过程中，中国建材集团在加强集团管控、提升管理水平方面进行了大量实践，积累了丰富的经验。随着中国建材集团规模实力的进一步提升，管理提升的作用更加突出。中国建材集团经过深入思考，将“五个提升”作为全面落实、扎实推进“管理提升年”活动的主要内容，力争在规范管理、精细化管理、信息化管理、财务管理、风险管控方面取得实效，进🔥而推动中国建材集团在成为世界一流建材强企的道路上迈上新台阶。

       大力提升规范管理水平。改革开放初期，我国企业较多地强调基础管理，三十年后的今天，大企业时代已经来临，要在重视基础管理的同时强化规范管理。在市场经济的时代背景下，大企业要提升自身经济价值和竞争力，就要真正做到规范管理，市场化经营。在市场化的进程中，中国建材集团强化规范管理，建立和推行一套适合自身特点的“五化”管控模式，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。治理规范化，就是积极建设战略绩效型董事会，以董事会试点为基础，实施包括激励制度、全面风险防范等在内的一套规范的治理体系，实现规范运作，保证持续健康发展；职能层级化，就是明晰集团公司、所属企业、工厂三个层级的重点工作与任务，把决策、利润和成本分层级管理，保障行权顺畅，实现工作有条不紊；业务平台化，就是提高干部员工的专业化素质，快速提升各平台的专业运作水平；管理数字化，就是强调KPI关键指标，实现企业效益𝓡***化；文化一体化，就是践行“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，形成“中建材一家”的氛围。中国建材集团按照市场化要求优化主业板块，集中优势资源和优势资产，有效推动资金、技术、人才等各类资源向主业集中；按照现代企业和产权制度整合内部资源，深化内部改革，缩短管理链条，减少管理层级，不断增强集团管控能力。

       大力提升精细化管理水平。中国建材集团在快速成长过程中，成功地与国有、民营、外资等不同性质的企业联合重组。能够实现管理有序、步调一致，独具特色的精细管理方法起到了至关重要的作用。这些方法主要包括“三五”管理模式、辅导员制、对标管理等。中国建材集团的“三五”管理模式，具体内容是五化、五集中和五类关键经营指标，五化是指运行模式上强化一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；五集中是指管理模式上强化市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中；五类关键经营指标（KPI）包括净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率。“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各企业充分发挥资源聚集效应，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益***化。“三五”管理♊系统推进降本增效，使生产企业精细化管理水平和专业化水平不断提高。集团通过辅导员制、对标管理等措施，将先进的管理理念和168体育通过最直接有效的渠道灌输到重组企业中去，帮助新进入的企业规范管理体系，促使重组企业在最短的时间内产出效益，为股东、社会、员工带来回报。中国建材集团要进一步💜总结优化管理模式，大力推广精细化管理方法，提高企业的运营质量。

&nbs🦹p;      大力提升信息化管理水平。信息化是做强做优、培育具有国际🗹竞争力的世界一流企业不可或缺的要素。中国建材集团始终把提高业务运营水平和实现管理创新作为信息化工作的出发点和落脚点，立足于企业实际需求，通过持续完善、改进和优化，建设实用高效的信息系统，真正形成对企业管理决策和业务发展的全方位信息化支撑。全面落实集团信息化工作总体战略规划，加强信息化技术标准和管理规范建设，加快建设主营业务及综合管理信息系统，推进企业ERP建设，进一步强化科学管理和集中控制，规范管理流程，提高决策与执行效率，降低管理成本。加强对所属企业的战略管理、业务经营管理、资产管理、财务管理、人力资源管理、风险管理、党建和纪检监察等工作的管理，规范管理流程，提高决策与执行效率，支撑企业持续健康发展。要大力推进电子商务应用，建设面向供应链管理的电子商务平台，加大大宗原材料、燃料和重要物资的网上集中招标采购力度，降低采购成本，增强市场竞争能力。搭建面向全球的电子商务平台，充分利用国际国内两种资源、两个市场，提高参与国际分工合作和市场竞争的能力。

       大力提升财务管理水平。中国建材集团要在相关制度的基础上，进一步强化财务管理体系建设，积极推动各企业完善财务功能，提升财务能力，充分发挥财务的决策支持、资源配置、风险防范作用。加快推进建设会计核算财务管理向价值型财务管理转变，深入开展EVA经济增加值考核，提升企业价值管理水平和价值创造能力；深化与国际国内一流企业经营业绩的对标管理，以短板考核促管理提升。深化全面预算管理，优化预算管理流程，实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合；紧密围绕战略规划和价值管理，建立编制、执行、考核、评价机制𓄧，实现全面预算的闭环管理；充分发挥预算对成本费用、债务风险等关键指标的控制，努力提升经营效益和运行质量。加强内部控制体系建设，深入开展内控有效性评估测试，通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险，努力实现速度、效𝓀益与风险的平衡，加快推进内部控制机制的建设和持续改进。强化重大事项管理，明确权限与责任，切实提高资金、债务、投融资、收购兼并、担保、抵押、重大物资采购、对外捐赠等重大财务事项和重要子企业的管控。进一步加强成本费用控制，将各项成本费用支出纳入动态监控，切实有效降低成本；适时启动资金集中管理，加强内部资金融通，减少资金沉淀，提升资金的集约化管理水平。加强财务与业务协同，财务工作要从核算分析、监督评价、决策支持等方面，增强与业务的融合与共享，深入业务前端，为业务经营提供服务与支持。

   🍌    大力提升风险管控水平。中国建材集团高度重视风险防范在企业重大决策和经营管理中的支撑保障作用，深入开展全面风险管理工作，建立常态化的风险评估和内控评价机制，着力实现风险管理与各项业务管理活动的有机融合，完善重大风险管控、效能监察和审计监督；通过将企业全面风险管理工作与日常生产经营管理工作进行深化整合和有机融合，切实形成并不断完善覆盖企业生产、科研、财务、投资、采购、销售、质量、安全等各关键环节的全面风险管理体系。切实做好财务风险防范，确定债务风险重点监测企业，对重点监测企业实施分类管理，将“债务风险”纳入集团所属企业年度经营负责人考核指标。建立规范的投资决策和管理体系，加强对投资项目的全过程管理，做好投资决策前期工作、可行性论证，加强项目建设过程中的监控力度，推进项目竣工验收和后评价工作，确保投资效率和效果，有效规避投资风险。加强法律风险防范，健全保证企业法律管理程序严密、高效运行的制度体系和工作机制；不断提高法律审核的质量和水平，确保法律审核能够发现问题、控制风险、创造价值。建立健全应急管理机构，健全和规范应急救援预案体系。海外工程项目是风险管控的难点和重点，每个海外工程项目部都针对所在国的特点制定完备的应急预案，切实提高企业应对海外业务风险的能力。

    &n🍨bsp;  2012年，中国建材集团要坚定不移地按照国务院国资委的要求，沉着应对复杂的经济形势，以上述“五个提升”为重要抓手，从严治企，强化管理，着力抓好管控机制建设，做效益和管理都领先的世界建材ꦍ领军企业，为引领行业结构调整，深化国有企业和经济体制改革做出新的贡献。

       三、以“管理提升年”活动为契机，全面推进做强做优，带动行业结构调整和转型升级

       近年来，在国务院国资委的领导下，中国建材集团注重科学发展，坚定地走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路，实现了较快发展，为全面推进做强做优打牢了基础。与2003年底相比较，至2011年，中国建材集团总资产从123亿元增至2106亿元，增长16.1倍；营业额从37亿元增至1918亿元，增长50.8倍；🐬利润从1.7亿元♔增至141亿元，增长91.9倍，年均复合增长率超过50%；稳居中国建材百强首位，跃居全球建材行业第二名，成为财富世界五百强企业，连续进入国资委经营业绩考核A级企业行列。2012年中国建材集团将以“管理提升年”活动为契机，在进一步提升企业发展质量、全面推进做强做优的同时，继续在行业结构调整和转型升级方面发挥带动和引领作用。

       面对建材行业产能过剩、企业数量多、集中度低、竞争无序、效益较低等突出问题，中国建材集团坚持行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕育于行业的利益之中，倡导存量优化的集约化发展思路和共生多赢的市场健康化理念，走了一条资本运营、联合重组和集成创新的发展道路。集团围绕主业，通过积极稳妥地跨所有制、跨区域、跨行业重组了400余家优势企业，退出了160余家劣势企业，在水泥、玻璃、玻纤、石膏板、风机叶片、碳纤维、耐火材料等业务方面形成了在全国乃至全球的领先优势，并成为我国建材工业科技研发和推广的主体力量。中国建材集团立足行业，通过联合重组取得规模效益，通过管理整合提升盈利水平，通过市场协同抑制恶性竞争，通过技术进步实现节能减排，在实现自身发展的同时，为我国建材行业的可持续发展做出突出贡献。在水泥领域，中国建材集团展开区域性大规模联合重组，带领区域内同业者走出市场恶性竞争的困境，促使行业走向良性发展的道路。我国水泥产业集中度在“十一五”期间提高十余个百分点，2011年水泥行业在全面产能过剩的情况下实现了良好赢利。中国建材水泥重组整合的成功经验被纳入哈佛大学商学院案例，并获得***企业管理创新成果一等奖。中国建材联合会会长乔龙德认为，中国建材集团在传统建材领域快速推进联合重组ไ，为我国建材行业整体素质的提高缩短了时间。王勇主任在央企负责人会议上对中国建材集团发挥行业排头兵引领作用，推动联合重组，淘汰落后产能，引领行业转型升级给予了充分肯定。

       中国建材集团联合重组之所以能够快速顺利推进并取得巨大成功，一条重要的经验就是：创造性地提出并推行了“央企市营”的动力机制。央企市营，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。中国建材集团提出，央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。通过坚持“央企市营”，用少量的资本金吸引大量社会资本ꦏ推动企业发展，既保证了央企的控股地位，又引入了市场机制，大大提升了集团的市场竞争力。“央企市营”的核心要素：一是央企控股的多元化股份制，二是规范的法人治理结构，三是职业经理人制度，四是公司内部市场化机制，五是按照市场规律开展企业运营。“央企市营”在中国建材联合𒅌重组过程中发挥了重要作用，实现了央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性成长，为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。

       中国建材集团要成为世界一流企业，不仅要研究规模效益，要研究技术的先进性，还要给全行业做出前✤瞻性指导，发挥引领作用。中国建材集团多年来积极推动行业实现“四个转🐲变”，即从过度竞争到适度竞争、从纵向价值比较到横向价值比较、从技术结构调整到组织结构调整、从增量发展到减量发展。中国建材集团倡导“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”的“四个和谐”，在自身发展的同时重视履行央企应负的责任。在建材行业传统领域，中国建材集团继续加大结构调整、联合重组与节能减排，坚持引导水泥行业向“高标号化、特种化、商混化、制品化”方向发展，引导玻璃行业向“高档化、LOW-E化、超薄化、高性能化”的节能和高附加值方向发展。大力推进水泥及混凝土、玻璃等传统建材和装备的技术升级和节能减排，加大节能降耗，淘汰落后产能，推进清洁生产，发展循环经济。与此同时，中国建材集团大力发展建材领域的新兴战略性产业，通过推进新型建材、新型房屋和新能源材料等“三新”产业的技术开发和集成创新，形成一批关键技术或高端产品，引领建材行业可持续发展。

       短短数年间，中国建🌜材集团已从一个营业收入几十亿的公司成长为世界500强，实现了历史性的跨越。对此，我们深感欣慰和自豪。但同时，我们也应该清醒地看到，中国建材距离“做强做优、世界一流”的要求仍有差距，发展之路仍然任重道远。2012年中国建材集团将全力以赴贯彻落实好“管理提升年”活动，脚踏实地开展工作，♋扎扎实实苦练内功，将企业的根基打牢、夯实，全面推进做强做优，建设具有国际竞争力的世界一流建材产业集团，为引领我国建材工业结构调整和转型升级，为国民经济平稳较快发展做出更大贡献，以更加优异的成绩迎接党的十八大胜利召开。