战略目标是企业成长的关键
“战略目标的制定和调整取决于企业的成长需求，最终目标也是为了实现企业成长。企业的逻辑就是成长的逻辑。”
记者站：您曾说“开展股东长，只是 要成为了绑在桅杆上的那样人，为另一组织关注其他”，是如何认为此句话？ 宋志平：发展理念科学决策规划学习的标准学习的标准的的选择是的制造业客户公司的升级的至关重要，也是如今的的制造业客户公司的服务制造业客户公司主都要分析方案和深度认知的重在毛病。拥有明确化完美的发展理念科学决策规划学习的标准学习的标准，的制造业客户公司的方可对着非常阳光的航向进发。的制造业客户公司的的决定者都要从切合实际和优化的发展理念科学决策规划学习的标准特别深度认知毛病，此时眺望在远方，假设对学习的标准和方法断定选错，就能让的制造业客户公司的偏移航运，走得越快离学习的标准就越远，这就的标准决定者都要要有发展理念科学决策规划学习的标准角度，多做分析方案、多做较，不住地实行娇正和加强制度建设。 记者站：是如何策划非常适合客户的竞争战略任务？ 宋志平：制定企业的战略目标，首先要突破“有什么做什么”的思维局限。传统的思路是看菜下饭，量体裁衣，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。我主张的思路是战略思想要有领先性，先定目标，然后缺什么找什么。思路获得了突破，第二个问题就是以什么作为目标。我的看法是：“种瓜得瓜种豆得豆”，企业要实现最终的快速健康成长，就必须置身于一个具有成长性的行业，拥有一套正确的成长模式。例如，2002年，中国建材集团大胆转变战略定位，从规模较小的新型墙体材料行业回归水泥、玻璃等建材行业主流，通过走一条资本运营、联合重组和集成创新的发展道路，实现了跨越式发展，成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。
第三，战略目标制定后不是一成不变的，还会适当调整。比如，从前我们的发展目标定位于做大做强，现在我们的目标定位于做强做优。成长是企业的根本，战略的制定和调整都取决于企业的成长需求，最终目标也都是为了实现💞企业的成长。因此，企业的逻辑就是成长的逻辑。
宋志平：今年，我国大陆有61家企业进入世界五百强，世界五百强的企业数目已超过日本，仅次于美国，这是我国大企业快速形成的结果。但是我们还应该清楚地看到，我国的大企业和欧美日韩等发达国家的大企业相比，规模和质量上还存在一定差距，我国的大企业化进程仍有一段路要走。
在全球化竞争时代，国际竞争归根结底是大企业之𝐆间的竞争。培育更多具有国际竞争力的大企业参与国际市场竞争，是我国完成复兴大业、屹立于世界民族之林的必然选择。企业做大做强做优，也⭕是企业自身发展的内在需求。企业只有发展壮大了，才能更好地参与国际资源配置，才能抵御突如其来的各种风险。
创新是企业成长的动力
“中国建材集团由小变大、从弱到强的发展过程其实就是不断创新的过程。”
我们：工业企业都渴望他们产业长青、做百年老老店，您觉得如果才可以保持这半点？ 宋志平：商家要伟业长青、要做上百年老店，就需一个劲制造业行业公司多元化。商家个人成长的和动力有赖于制造业行业公司多元化，要一个劲地自身发布、自身改进、自身增长，一个劲地做好否定句句之否定句句。制造业行业公司多元化不只是技巧制造业行业公司多元化，还涉及到快速经济发展经济发展理念、管理政治思想、管理的模式等角度的制造业行业公司多元化。制造业行业公司多元化会建立和提高自己商家的基本激烈竞争能力，对商家的快速经济发展至关首要。 我们：中国人五金建材集团有限公司大部分做出了些什么自主创新？ 宋志平：目前中国家居装饰控股集团官网由小增大、从弱到强的未来提升整个操作过程实际是反复多元化技术的整个操作过程。选购发芽大产业链提升的提升理念规划理念，从以多元化型砖墙资料主要业的商家转做一体化性的大家居装饰控股集团官网，它是第一个次多元化技术；选购以聯合协同的具体方法提升塑料业务范围，它是其次次多元化技术；采用了反向美国推出的具体方法，把目前中国中国股市美国推出平台和有郊不利润的金天使投资产整理在佛山美国推出，不断增加了两次天使投资将会，它是再次次多元化技术；提出者做塑料种植商、镀锌钢材货运部商和原木进口量商的“大家居装饰”提升理念规划，下拆开了产业链提升未来提升的水闸，使商家才能得到百亿美元级闭店额的未来提升前景，它是第八次多元化技术；十分未来提升多元化型家居装饰、多元化型楼房和新自然能源资料的“三新”提升理念规划，用一体化多元化技术的具体方法尽快加入大新产业链提升范围，获得了比较好工作成果，它是第七次多元化技术。 记者部：集成化自主革新的方式对国屋面企业的技术自主革新起到了了这些效果？ 宋志平：在科技有限公司随时升级科学科学自主技术创新发展趋势层面，中国国内地装饰建材厂集困在建立起和健全随时升级随时升级科学科学自主技术创新发展趋势标准与考核机制的条件上，积极主动招引先进的典型的高端人才与技艺，在开展原随时升级科学科学自主技术创新发展趋势和招引消化酶吸取再随时升级科学科学自主技术创新发展趋势的直接，全力推行融合型化随时升级科学科学自主技术创新发展趋势。先进的典型的技艺和思想上是全人们的的金钱。融合型化随时升级科学科学自主技术创新发展趋势说是把差异的技艺蔓延、差异的技艺工作基本思路融合型化到同吃。近三年以来，中国国内地装饰建材厂集困水泥沙、有机玻璃板等这个领域技艺与成套配电柜辅助装备水准的不停的挺高，太阳光能太阳能板光伏有机玻璃板、复合的材料的材料、风速并网发电叶尖、碳玻纤、TFT等类产品能够 产品研发与领域技术创新发展趋势，都离出融合型化随时升级科学科学自主技术创新发展趋势的工作基本思路。联合重组是企业成长的必然选择
“联合重组是一场更高水平的经营活动，不单单为了解决规模问题，更重要的是要解决效益问题。”
我：我们建材装饰控股投资控股公司与国药控股投资控股公司为是什么抉择共同并购重组充当各个企业拓展市场规模的核心的方法？ 宋志平：按照经典的企业成长理论，企业的成长往往关注的是内生式成长方式，以及如何让企业内部的资源得到***的发挥。在全球化经济的今天，企业同时也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注联合重组众多企业的存量而形成的企业聚集增量和综合价值的提升。
联合重组既是我国经济结构调整的必然选择，也是企业做大做强的必然要求。当前我国钢铁、汽车、水泥、玻璃等多数产业都呈现过剩局面。在这种情况下，企业的成长如果继续沿用建新线、靠增量发展的老路肯💮定不行，既不符合科学发展的国策要求，也无法突破资源、能源和环境的瓶颈。中国建材集团和国药集团选择联合重组的规模扩张方式，符合国家政策和自身发展的规律，不仅优化了存量，增加了产业集中度，促进了市场健康化发展，还把一些有经验的管理者和技术人员也组合起来，解决了企业发展过程中人从哪里来、技术从哪里来的问题。同时，中国建材集团积极强化资本运营、大力开拓融资渠道，充分利用有限的国家资本金吸引大量的社会资金，为联合重组提供了充足的资金支持。
宋志平：联合重组实际上是一场更高水平的经营活动，其目的不仅是为了解决企业的规模问题，更重要的是解决企业的效益问题。中国建材集团和国药集团在联合重组中遵循四个原则：重组符合企业的战略；重组企业能与现有企业产生协同效应，产生1+1>2的效果；重组企业具有一定规模的效益和潜在价值；重组风险可控和可承受。
针对水泥受运输距离限制的特点，中国建材集团在联合重组中，明确了水泥的区域化发展战略。中国建材不可能“包打天下”，按照“三分天下”的思想,构建起东南、淮海、北方、西南四大水泥核心业务区，在目标区域内把规模做大，提高市场竞争力,带动区域内产业健康发展。对于国药集团来说，香港上市公司国药控股通过联合重组，以网络效益和综合能力配置为出发点，形成了遍布全国的药品物流分销配送网络。
管理整合是联合重组成功的保证，为此中国建材集团采取了“三五模式”、“对标管理”、“辅导员制”等一整套行之有效的管理整𝓰合方法。“三五模式”的核心是一体化和数字化，就是各个被重组企业要认同中国建材集团的战略和文化，充分发挥资源聚集效应，通过整合资源、市场协同、集𝓰中采购等，实现企业集约化经营，确保企业降低成本和效益***化。
有限相关业务经营战略
“要从有限相关业务经营战略出发，思考公司整体战略，构筑企业业务组合力，同时还要确保不能有颠覆性的风险。”
小编：而对于商家的业务范围进步，有玩家实行专门化，有玩家实行块化，您怎么样谈论这是现象？ 宋志平：不过在早，绝大部分数机构的的工作员最为块化，但近年来条件的较快成长壮大，块化的工作员遇到的行业竞争渐趋激动人心，多数机构的逐步选取的工作员块化。从全球性机构的成长壮大的实践活动看到，的工作员的职业化和块化都无不取得胜利的事件，关键性重点在于机构的自己的的文化教育沿革和监管水平。像德国很多、日三凌、在香港长江实业投资、中国大国大华润等块化工司，德国浦项废钢材、日新日铁等对应职业化工司都很取得胜利。中国大国大墙体村料实业装修装修大公司和国药实业装修装修大公司就是较为职业化的工司，成长壮大为一千亿级工司后，我想让俩家工司能有效增加操作区间，选取進入其他相应的的兴盛财产，那样既可降低的工作员太过于块化引致的次数可能性，也可增加开店规模较。我会提出机构的把握渠道范围，选取有效相应的的的工作员操作的战略，举列中国大国大墙体村料实业装修装修大公司可在做墙体村料的同时成长壮大厂商化新技术建筑、新资源村料，国药实业装修装修大公司可進入健康生活财产范围。 我：能具有结合实际较少有关于角度的各个企业实际 吗？ 宋志平：每中小型企业的在未来成长 都具有某种的管理工作范围。中国国家国家房面料控股实业大公司和国药控股实业大公司都是以体现了渠道领域的有效涉及到的思维力渠道入手，心思大公司的总布局方法布局，营造中小型企业的渠道三人组合力，同時抓实不可能有颠覆了性的可能性。中国国家国家房面料控股实业大公司在传统的房面料家产的基础知识上，根据國际机动车行驶的房面料基本特征，准确把握了“大房面料”方法布局，确认优化房面料的企业领域的设定域，在未来成长 白混泥土、房建刚材、木两大渠道，称得上白混泥土产生商、房建房建刚材快运商和房建木进品商，导致拉变大房面料茶叶市场的值域。同時，大规模在未来成长 一种新技术房面料、一种新技术房和新自然能源产品等涉及到的渠道。国药控股实业大公司过的阶段目标是做中国生物医药业的企业领域的凝心聚力，我要去国药后将国药手机定位为中国生物医药业的卫生家产控股实业大公司，是由于产品的企业领域阶段只能一5亿的GDP,但的卫生家产是一个个几5亿的大家产，在未来有较大的在未来成长 余地。根据一个总体目标，国药控股实业大公司的渠道余地一番子增变大，国资委对于这些也很可以。规范治理是防范风险的制度保障
“大企业时代的到来将治理推到了前台，使其逐渐成为现阶段企业管理的主要内容。”
媒体人：各个企业在生长时中不易防止地会会碰到高风险，您以为应该是怎么样去 恰当防范风险？ 宋志平：市场经济中风险无时无处不在。大多数企业的风险往往来自两方面：投资风险和行权风险。对于大企业而言，必须建立十分规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制，用制度来发现风险、防范风险。同时还要有一个坚强的领导核心，否则政出多门，企业很容易混乱。作为一个通过联合重组成长起来的企业，中国建材集团采用明晰的层级管理方式：集团公司作为第一个层级，是决策中心，负责投资决策；所属集团企业作为第二个层级，是利润中心；工厂作为第三个层级，是成本中心，负责控制消耗，保证质量。通过职能层级化，有效地强化了集团管控，降低了风险。
&𒁏nbsp; 中国建材集团和国药集团都是国资委的董事会试点单位，建立了规范的董事会运作体系，坚持“规范决策、合理授权”的原则，董事会把决策权牢牢抓在手里，经营层扎扎实实抓好运营，真正实现了决策和执行层的有效分离。同时，两家企业的董事会成员均有社会精英出任外部董事，企业决策更加科学透明和公正。
坚持央企市营追求包容性成长
“短短几年内，中国建材重组了225家水泥企业，大家都其乐融融，没有一家‘反水’。”
采访记者：客户应如果外理与竞争力者的感情？大客户的提升会不会会弯曲中小行业客户的孩子成长前景？ 宋志平：从目前的市场竞争形态来看，企业间的竞争关系已经转变为竞合关系，“红海时代”也迈入“蓝海时代”。在尝到恶性竞争带来的苦果后，越来越多的企业家开始主张友好适度的竞争。同行之间不能把打败竞争对手作为目标，而是要共同营造一个健康的行业市场，保证共生环境，在行业的发展中获得企业自身的效益和发展，这是一个思维定势的转变。
大企业在成长的同时也要考虑到中小企业的生存空间，只有中小企业生存得好，大企业才能有良好的服务和外包，并获得丰厚利润和健康发展。同样，“大河有水小河满，大河无𒀰水小河干”，大企业的强大是中小企业生存和发展的保证。大企业应该留一部分市场给中小企业，这样也能使集中精力做好主业，形成真正产业链和价值链，努力营造新形势下促进不同所有制企业共同发展的新局面。
宋志平：一方面，企业大并不一定意味着垄断。当前我国大多数行业发展的主要矛盾仍是企业过于分散、集中度低。以水泥为例，发达国家前十名水泥企业的市场占有率是60%-70%，而我国前十家企业的市场份额只占25%。中国建材作为全球***的水泥企业，在中国的市场占有率还不足15%，现阶段我国的水泥价格从历史和国际上来看都处于低位，目前不可能构成垄断。另外，从发达国家的情况来看，反对不正当竞争，既要反对垄断又要反对低价倾销，尤其是后者可能会带来系统的巨大破坏，因为超低价的恶性竞争模式往往导致资源的破坏和产品的掺假和伪劣，对质量事故的发生起到推波助澜的作用。
另一方面，市场占有率高不一定会伤害消费者。在许多国家，水泥企业只有一家，加油站也只有一个品牌公司，但漫天要价的情况并没有出现。中国建材的石膏板产品占全国市场的50%以上，但价格多年来一直保持平稳，而且也是全世界最低的。我的𒁃理念是企业要盈利，但要合理和适度，学会自律，这对企业自身和长远的发展都是有益的，也保障了客户能得到高质量的产品和良好的服务。
宋志平：中国建材集团坚持以市场化方式展开联合重组，并创造性地提出了“央企市营”的动力机制。央企市营，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，其包含五个核心内容：一是央企控股的多元化股份制；二是规范的法人治理结构；三是职业经理人制度；四是公司内部机制市场化；五是依照市场规律开展企业运营。“央企市营”在中国建材联合重组过程中发挥了重要作用，推进了央企与不同所有制企业的深度融合，走出了一条带动不同所有制企业共同发展、合作共赢的全新道路，为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。“央企市营”机制也得到了中小企业的欢迎，例如中国建材重组了225家水泥企业，大家都其乐融融，没有一家“反水”。
一些人习惯于把央企与民企对立起来，中国建材集团提出了“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”的具有中国特色的企业融合模式，并用企业的实践证明，二者不是对立关系，而是合作共生的关系。中国建材作为拥有资源、资金、人才、技术等各项优势的大企业，在联合重组过程中，充分发挥大企业的引擎作用，用市场化方式把央企的品牌价值、资金实力、🌼先进技术、管理优势与民营企业的活力有机结合起来，在实现自身发展的同时，也破解了产能过剩行业与充分竞争领域种企业如何成长和怎样盈利的可持续发展ꦡ的难题，并且为促进不同所有制经济共同发展做出了有益探索。
