对于生命的诠释可以有很多种，或如花绽放，或静谧悠潺；对于成长的演绎有很多故事，或波澜壮阔，或蜿蜒曲折。每一个生命都以特有的方式展示自己的美，通过成长的故事表达着基因的密码。中国建筑材料集团有限公司成立三十周年了，中建材集团进出口公司（以下称“中建材进出口”）也即将三十而立，驻足回眸，中建材进出口的故事讲述的是一曲创新拼搏的华美壮歌，是一段执着坚守的动人传说。

1985年3月的北京，乍暖还寒，春天的画卷正徐徐展开。中国改革开放的春风也从农村吹向城市，“公有制基础上的有计划的商品经济”刚刚得以确认，中国全面经济体制改革的春风轻轻地拂动着中华大地。在这个春天，有一粒种子也破土出生，他就是中国建筑材料及设备进出口公司（中建材集团进出口公司的前身）。他是国企，却没有因此得到更多阳光雨露的眷顾，没有享受过任何优惠政策，也没有得到过倾向性的政策保护。全凭靠一个小小生命对于生的渴望、对于世界的向往而努力生长着。

“天将降大任”一定会送上一份宝贵的礼物，那就是各种磨难的考验。1997年亚洲金融危机爆发了，国际经济环境跌入谷底，公司内部也危机四伏。由于历史原因，业务流失，人才流失，信用流失，客户流失，公司没钱了，银行账户被封了，要债的堵上门了，员工被迷茫、失望、恐惧笼罩着，公司处于风雨飘摇之中。1998年7月，黄安中受命于危难之间，正式担任中建材集团进出口公司总经理，全面主持公司工作。这位年轻的新掌门人能有扭转乾坤的力量吗？人们不禁怀疑、观望、期待……

磨难锻炼人的意志，考验人的智慧，改革家的胆识与谋略也只有在这样的危机时刻才能得到淋漓尽致的展现，黄安中力排众议，创造性地提出了“大船搁浅、小船出海”的改革构想。

“大船搁浅”是保留公司原有的组织架构和少量精干人员，处理到期债务，提供存量业务运营内外部服务支持。“小船出海”是将仅有的进出口存量业务，分成三个板块，注册成立有限责任公司，由公司控股，员工参股，依法经营、自负盈亏。以经营目标责任书的方式，制定了有效灵活的经营激励机制。此项改革措施，为优质资产营造了良好经营机制，解决了员工激励问题，是生产力的一个大解放，全员的能量和智慧如小宇宙爆发。奇迹发生了，当年年底公司竟然实现了盈利。这是中建材进出口以智慧、胆识，创造性地解决问题的开始，也开创了国有外贸企业内部体制改革的先河。

上帝为你关上一扇门的同时也会为你打开“一扇窗”，借着这扇窗，中建材进出口打开了整个世界。

19 9 9年，“上帝给中建材进出口的一扇窗”终于打开了。那年3月根据原国家经济贸易委员会批复，公司并入中国新型建筑材料集团公司。从此公司告别了孤军奋战的局面，而成为中国建材集团的一部分。

2 001年还发生了一件改变世界的大事——中国加入W TO 。这意味着中国将享受成员国拥有的最惠国待遇，享受其他国家和地区开放市场的好处，它开启了“中国制造”的新纪

元，也为中建材进出口的发展提供了前所未有的机遇。

2002年2月，宋志平任中国建材集团总经理，到中建材进出口调研，指出中建材进出口要走出困境，核心是要有融资，没有银行的支持是无法开展业务的。在北新集团的帮助下，20 02年8月24日，公司得到了有史以来的第一笔资金，中国工商银行授予了公司500万美元的进口开证额度，这是集团内部互助协作的温暖，是公司走出困境的特殊历史时点，也是一个发展的支点，从此中建材进出口开始了“撬动地球”之旅。

有了启动资源，中建材进出口广大干部员工的智慧和能量有了更广阔的施展空间，进行了一系列大胆的创新与改革。在规范管理方面，2002年提出了“业务流程再造”“外贸业务快餐化”，优化组织结构、合理安排岗位设置，制订授权制度，将外贸业务流程规范化、标准化、程序化，使外贸业务跟做快餐一样。在业务拓展方面，公司高屋建瓴，提出“大市场、大商品、大客户、大品牌”的发展战略，从开拓大市场、经营大商品、建立大客户着手，布局规模巨大、基础雄厚的业务网络，实现了企业规模化经营的目标。2004年又确定了“以最低成本帮助客户实现其商业目标”的经营理念，以“差异__化、专业化”战略打造外贸企业的核心竞争力。

通过这一系列举措，公司内部控制力有效提高，业务流程更加便捷、高效，经营成本得到有效控制，公司业务规模也从2001年的3.1亿元增长到20 0 5年的31亿元，国际市场覆盖范围和市场占有率大幅提升，逐步编织起一张覆盖全世界160多个国家的客户关系网络，奠定了公司海外腾飞的基础。

一个缤纷多彩的世界展现在眼前，中建材进出口又有了“一个更大的梦想”……

早在2005年，公司就探索海外工程领域，开始了一个追求更大梦想的征程。海外工程项目需要面对的国际环境更加复杂，各种不确定性因素更多，中建材进出口这个新手，行吗？ 这是一个必须用实际行动来回答的问题。

在海外装备业务的探索中，中建材进出口不仅做到了“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”，更做到了“创造之，发展之”，形成了自己的一套管理方法。面对项目工期进度、总体协调等各方面的问题，黄安中带领团队创造性地提出了“平行作业法”。项目开始时多条线平行启动，国外做总图和场平，国内做临建和初步设计，同时准备土建和安装招标。通过这种方法实现了各子项目之间的统筹、协调、高效推进，打破了中国企业在海外水泥项目上难以按期完工、实现盈利的魔咒。

2006年3月28日，在经过7个月的艰难谈判后，公司与沙特业主合作，签定了一条日产6000吨熟料水泥生产线大型项目。这是中建材进出口历史上第一条海外生产线，也是中建材进出口超越梦想的典范。历时23个月，沙特北方项目胜利竣工。当千年寂寥的戈壁滩上响起胜利的壮歌，踏歌而归的是一支在实践中摸爬滚打、千锤百炼的队伍。也是这支队伍在中东和北非大地上绘制了一幅壮丽的中国建材水泥海外工程美景，让中国建材“水泥大王”的技术和装备，拓展到全世界。这是中国建材人的骄傲，是中国人的骄傲，是中国工程技术造福人类文明的典范。

北方项目之后，公司又在沙特、也门、约旦、埃塞俄比亚、苏丹、利比亚等建造一系列工程，每个项目都是智慧与艺术的结合，都是中建材进出口人以高度的使命感、责任感交给当地人民的精品。其中，埃塞DMC项目的石灰石矿山，位于垂直高度80 0米深的山谷底部，石灰石的输送靠一条长达7500米的皮带输送机，***坡度将近17度，经过3段总长为700多米的隧道。长皮带沿线地质条件复杂，施工难度极大。公司以长皮带的创造性思路、高架塔的支撑方式实现“天堑变通途”。D M C项目奠定了埃塞水泥工业的基础，奠定了当地美好生活的基础，更奠定了中国建材海外总包不可撼动的国际地位。梅莱斯总理的剪刀剪开那段红红的绸带，也剪开了非洲人们美好生活的一角，总理和业主脸上满意的笑容，沉甸甸的竣工奖红包，是对中国建材海外工程的真诚肯定。

你听，波斯湾畔，阿曼O C C项目刚刚点火成功，它是阿曼水泥技改除尘项目的成功，是献给阿曼民众的蓝天、白云和清洁空气的工程，也是对中国建材集团成立30周年的一份献礼。

总包项目是个海外“着陆点”，一个更大的梦想在酝酿，生产管理、备件中心、海外维修中心、大数据平台这幅画卷上的故事将更加生动立体、绚丽多彩。

浩瀚的宇宙孕育着多少伟大的智慧与梦想，逐梦的人又在仰望着星空，他在运筹画策着什么……

如果说1997年的亚洲金融危机与亚洲经济根基不稳有关，那么2008年金融危机摧毁的可是头号经济强国的劲旅和众多欧洲百年老店。这场寒冬瞬时冰冷了整个世界经济，作为一个以国际业务为主的企业，中建材进出口也被寒冬紧紧包裹，市场需求锐减，客户违约风险激增.

强者面前没有难和易，只有做最好的自己，实现逆势增长。在经济的严冬下，中建材进出口选择了一条蛰伏发展，苦练内功之路。首先，从过去以海外市场为主，调整为海内外结合利用两种资源、两个市场。在大宗商品经营中，公司以“上游资源基地化、营销渠道网络化、物流管理信息化”的“三化”目标，推行“领先战略”“先行战略”“专业化战略”等战略安排，金融危机变成了中建材进出口发展的一个契机，钢材、木材、铁矿、煤炭等大宗业务获得大发展。其中，铁矿经营规模从2006年的280万吨，发展到2009年的1600万吨，成为国内最主要的贸易商之一，成为市场的引领者。在危机中，通过积极努力稳定矿石市场，捍卫了国家利益，践行了央企的责任。木材业务也得到了快速发展，当年成为北美***的板材进口商和华东及华北市场***的木材供应商之一，板材2009年的进口量达到60万立方米，为之后探索海外资源、开展立木贸易，海外林地资源采购和港口包销模式奠定基础。

中建材进出口出口业务也在寒冬中稳定发展，其中，光伏组件业务在金融危机和产能过剩的双重压力下“凌寒独自开”，成功打入乌克兰、美国、德国、法国、捷克、意大利、比利时等市场，成为***的贸易商，并通过业务模式创新，在乌克兰市场上实现了传奇般的发展。

在业务进行战略调整的同时，内部管理方面则是扎扎实实的苦练内功。在“暖冬计划”中，加大开拓市场的力度，积极拜访客户、参加展会，增强客户的信赖、信心，获得了良好的信用和大量订单。公司在危机开始就提出了“冬训”的要求，利用危机，加强团队建设，提高全员素质。提出了“专业的人做专业的事，专业地去做事”的思想。这支专业的团队，熟悉专业知识，深谙市场、勤奋敬业、创新拼搏，成为业内有影响力的精英力量。2010年，公司启动了“英才计划”，培养、选拔优秀人才，储备各级企业领军人才。

“中国缺的不是先进的管理思想和方法，而是对管理的敬畏和崇拜”，怀着一颗敬畏之心，中建材进出口在精细化管理方面不断探索。按照“决策科学化、管理精细化、作业流程化”的管理要求，中建材进出口创造性地开展了节点管理。节点管理贯彻“简单为美，效率至上”的管理理念，以提高效率、降低成本、防范风险为目标，把系统优化与管理控制、全面管理与重点监控、作业人员与业务流程管理有机结合的一种综合性管理方法。通过节点识别、节点分析、节点确认和节点控制四个阶段，逐级建立起立体网状系统的节点管理体系。公司还把节点管理的思想固化镶嵌到信息化系统中，落实到日常操作中，使节点管理思想逐步“融入到员工的血液”中，使之成为员工的思维方式和行为模式。“节点管理”以其创新性的理论意义和突出的现实价值，获得2011年全国创新管理一等奖，这是对公司创新管理的肯定，也是公司对中国企业管理理论与实践的一个重大贡献。

2011年7月，中国建材集团进入世界500强，标志着中国建材集团进入世界大企业的俱乐部。作为集团的国际业务板块，中建材进出口的业务规模也达到了70 0多亿，占集团收入总额的40%。大企业梦实现了，仰望星空的逐梦人又开启了一个具有划时代意义的梦想新征程——脚踏实地让企业真正做强做优，做世界一流企业，打造全球综合服务商。

十八届三中全会要求“加快转变对外经济发展方式，推动开放朝着优化结构、拓展深度、提高效益方向转变”。这也是中建材进出口在新的历史发展时期的追求。为迎接新的挑战，中建材进出口提出了“四个大转变，六个小转变”，“四个大转变”是指实现思想观念的转变，实现经营方式的转变，实现知识结构的转变，实现激励机制的转变。“六个小转变”是指从国内市场向国际市场转变，从产品贸易向综合服务转变，从单一贸易向相关多元转变，从传统建材向“三新”材料转变，从间接融资向直接融资转变，从规模扩张向效益提高转变。通过这些转变，实现从传统贸易企业向现代服务业的升级，从一般贸易商向全供应链现代综合服务商的转型。

此外，中国建材进出口还努力构建三大平台。

一是“跨境电商+海外仓”新型外贸模式——易单网跨境电商平台。该模式是我国外贸领域的一个全新创新，通过积极整合全球资源，深度参与国际竞争，把分散在不同企业间的资源和商业模式进行整合，形成新的合力，提高外贸出口的综合竞争力和为客户提供综合服务的能力。公司将打造一支由外贸专家、数据专家、物流专家、金融专家、管理专家等高素质复合型人才组成的专业团队，服务于公司全球综合服务商的战略目标。国务院副总理汪洋在相关报告批示中，对这种全新的外贸易发展模式予以肯定。国资委副主任黄丹华在考察迪拜物流园后也给予高度评价。

二是工业品制造综合服务平台——工业品大数据平台。工业品大数据平台是在海外E P C建设、生产管理、零配件供应、设备维修等综合服务的基础上形成的。打造综合服务能力，海内外一体化的运作能力，与国内外客户综合配套能力。

三是“五位一体”的钢铁产业链综合服务平台——大宗网电商平台。该平台的建立是基于铁矿、焦煤、焦炭和钢铁终端分销服务的业务优势，把现有各种资源进行有效整合而成的

一个综合服务体。把低效、分散的服务进行有效整合，实现过剩产能的有效合理使用，避免资源的浪费和闲置，实现钢铁工业产供销的彻底革命。其目标是建设“原料采购、生产管理、电子商务、物流配送、品牌管理”于一体的综合服务平台。

这是一个宏伟的理想，必将开启中国企业诠释世界格局的新纪元，是中建材进出口创新变革、涅重生的智慧与勇气的集结，更是作为央企必须勇担的使命和责任。

这就是中建材进出口，他的血液里流淌的是一股锐意进取的激情，一种努力拼搏的精神，一种顽强生存的智慧，一份不辱使命的担当。绝地之处书传奇，百炼千锤逐梦行，创新、拼搏、坚守是他们最显著的基因表达，他们将追着心中的梦想，坚毅前行。

这就是中建材进出口的成长故事，它生动曲折，是一群逐梦人不畏艰难、创新拼搏的壮歌，是一个央企践行使命与责任的代表，更是中国企业在时代的大潮中变革创新、探索前行的缩影。

路漫漫其修远，梦想引航、创新坚行……

谨以此文献给中国建材集团成立30周年！

                                                                                                                                                                                                                                                    （撰稿人：王立鹤）